El Podcast de Xavier Marcet

Vaciar las agendas de reuniones y llenarlas de sentido. Somos nuestras agendas, insisto mucho siempre en esto, somos nuestras agendas. A veces me reúno con directivos y les sugiero que intenten vaciar sus agendas, obviamente, no para que caigan en la indolencia. Les sugiero que repartan juego, repartir juego, que que no hagan nada que puedan hacer los demás con una cierta calidad, que tengan tiempo para otras cosas. Por ejemplo, para para escribir lo que piensan, de la gente que no escribe lo que piensan no sabemos en realidad sí piensan, y que tengan tiempo para para hacer crecer a los demás, para ofrecerles la oportunidad de rastrear algo, realizar algo que les desafíe.

Y y lo sé, sé que vaciar las agendas es muy complicado. En realidad, hemos creado un enjambre de de reuniones, de comités, de compromisos corporativos, que hacen muy difícil aligerar las agendas. Pero el precio de no aligerar nuestras agendas acostumbra a ser el estrés y el cortoplacismo. Lo urgente se come a lo importante. No podemos fabricar tiempo, las reuniones son nuestro gran yacimiento de tiempo, y las reuniones no son malas en sí mismas, pero la reunionitis es una de nuestras patologías más habituales.

Cuando miras la agenda de la semana y toda la agenda está llena de reuniones, piensas, bueno, y y esta gente, ¿cuándo va a trabajar? Es decir, ¿cuándo transmite o ejecuta lo que se ha decidido en las reuniones? Draker nos advertía irónicamente, la salud de una empresa es inversamente proporcional al número de reuniones que hace. La salud de una empresa es inversamente proporcional al número de reuniones que hace. Bueno, pues mejorar la calidad de las reuniones, reducir su número a lo sensato, poder ir pensado a las reuniones, darles agilidad gracias a considerar la brevedad compartida como un acto básico de generosidad, y acabar las reuniones puntualmente.

Además, este formato híbrido de reuniones con la mitad del agente presencial y la mitad virtual, creo que ha hecho caer mucho la calidad de las propias reuniones. Además, nos ha sustraído eso tan importante que tienen las reuniones, los 5 minutos antes de empezar y los 5 minutos después de acabar. Estos contactos que permiten multiplicar la eficiencia con un simple comentario o con una mirada bien comprendida. Necesitamos mejorar las reuniones y que no nos ocupen tanto tiempo, es fundamental. Hay que poder pisar la calle, ver clientes, hay que observar a la competencia.

Sí, vaciar las agendas para multiplicar por más. Hay un tiempo que multiplica, el tiempo en el que empoderamos a los demás, el tiempo en el que vendemos, el tiempo en el que producimos, el tiempo en el que aprendemos, el tiempo en el que innovamos. Hay un tiempo que suma, lo multiplica, en las sesiones de apoyo, en el de nuestras inercias, en el de nuestras reuniones recurrentes, el de los indicadores, el de la formación, y hay un tiempo que resta, el de la sofisticación innecesaria, el de la burocracia, el de las estupideces normativas, el de las conspiraciones, el de los líos, el del politiqueo. Cada 1 debe saber cómo emplea su tiempo y en qué parte es su responsabilidad el poder usarlo de otro modo. Nosotros somos nuestras agendas, nada más.

En nuestro uso del tiempo habilitamos nuestro futuro. Hay que tener tiempo para acompañar a nuestros comerciales a ver clientes, acompañarlos y callar, escuchar, aprender de nuestros clientes y aprender también de nuestros comerciales. Hay que tener tiempo para aparecer en una reunión y escuchar. Hay que tener tiempo para poder explorar e innovar, para que el futuro no nos sea esquivo. La innovación decae muchísimas veces por falta de tiempo y también por falta de solidaridad directiva.

Hay que tener tiempo para aprender, ¿cómo vamos a inspirar si nunca tenemos tiempo de aprender? Hay que tener tiempo para la agilidad inteligente, que es lo contrario del atolondramiento precipitado. Hay que tener tiempo para un café, para poder mirarlos a los ojos. Hay que tener tiempo para andar por el monte con nuestros pensamientos en la mochila y el aire fresco en nuestras miradas. Hay que tener tiempo para deshacer líos que, cual trampa escondida, nos agrietan la confianza.

Hay que tener tiempo para disfrutar y no socializar la amargura. En nuestra agenda debe haber huellas de nuestra pasión, sin pasión no pasa nada. Hay que atreverse a empoderar, que es mucho más que delegar. Repartir juego para vaciar nuestras agendas, hacer crecer a los demás, premiar a los que dan resultados y aprenden. Delegar un buen ecosistema y, a la vez, contener el ecosistema, socializar la responsabilidad y también un poco el insomnio.

Ser más fuertes porque tenemos más motores. Tener tiempo para que cada 1 apoye al que tiene por debajo, y que todos apoyemos el poder deleitar a los clientes. Liderar es servir, y para servir hay que poner tiempo a disposición de la comunidad. Los líderes ausentes inspiran menos, no pueden contagiar desde el ejemplo. Muchas empresas que fracasan en su transformaciones, que no consiguen innovar con impacto, que no alcanzan la fluidez deseada en sus procesos, que no consiguen incorporar al talento necesario, tienen directivos y mandos intermedios con agendas absolutamente saturadas.

No hay tiempo para pensar, no hay rastro de generosidad en el calendario, imposible, y no es fácil de arreglarlo, sé. Más que poner más gente, lo que hay que hacer es aprender a trabajar de otra manera. Si ponemos más gente con la misma cultura de trabajo favoreceremos la burocracia y nos y nos convertiremos en una cofradía de estresados. Las agendas compartidas ecualizan los equipos. Hay que pensar más en repartir el juego y no en concentrar todo en muy pocas personas.

Nunca es tarde para aprender a gestionar el tiempo. Las agendas reusan proyectos, problemas, operaciones, ventas, etcétera, lo normal. Pero no hay nada como los agendas para entender nuestra cultura corporativa, ese modo de hacer, modo de hacer las cosas que nadie te enseña, pero que tú rápidamente aprendes. Y hay culturas que castigan la flexibilidad de las agendas. Hay culturas que entienden que el esfuerzo es acumular horas y minutos.

Hay culturas que sostienen reuniones que tienden a la eternidad. He visto muchas culturas que pretenden hacer de la sobreaceleración el estado natural. He visto demasiados directivos que se creen imprescindibles. En muchas empresas, vaciar las agendas sería algo profundamente contracultural. Nuestra gestión del tiempo acumula muchas ortodoxias que deberíamos cuestionar.

No se trata de vaciar las agendas para trabajar menos, se trata de vaciar las agendas para trabajar mejor, para pensar y para actuar obteniendo más impacto. Vaciar las agendas, también para ayudar a crecer a los demás. Vaciar las agendas para que entre más vida, más vida.