El Podcast de Xavier Marcet

Este podcast es posible gracias a Inusual, una comunidad de líderes que no solo hablan de cambio, sino que lo practican. Porque liderar no es hablar de transformación, es atreverse a encarnarla. Soy Xavier Marcel y te doy la bienvenida a mi podcast. La historia de muchas empresas es la de una organización que nació fresca, con fundadores emprendedores que, bueno, a suma de esfuerzo y de acierto de que a los clientes, pues fueron creciendo. Unas más rápidamente, otras más lentas, y fruto de este crecimiento, pues, también hubo cada vez más personas y cada vez más personas dedicadas a staff.

Bueno, necesitaban coordinarse mejor, garantizar la calidad y dejar esa fase inicial de de zapato y alpargata en la que en la que lo aspiracional es mucho más consistente que las propias estructuras. Las empresas empiezan a burocratizar casi casi sin darse cuenta, pero lo cierto es que el número de gente que ya no toca nunca cliente va creciendo. Lo que era al inicio obsesión por el cliente, pues hay una parte de la empresa que la convierte en obsesión por el control. La burocracia tiene esto, ordena, vertebra, establece procesos para todo, de algún modo tranquiliza, pero el sueño del burócrata es el de una máquina en la que todo encaja, todo está bajo control, clientes incluidos. La vida interna de las empresas tiende a ser exponencial, siempre se puede hacer un informe más, siempre se puede perfeccionar una normativa, siempre hay otro formulario que inventar, pero llega un día en que la cantidad de gente que perdió empatía con los clientes crece desproporcionadamente, y aquel sentido de urgencia de los que tocan cliente se disipa y se pierde la noción de lo que realmente es más importante, si lo de dentro o lo de fuera, si los clientes internos o los clientes de verdad.

Mientras, la capa directiva se va poblando, se va poblando, directivos que ya no aportan tanto para mantener sus estatus como lo que dicen, soldados de estructuras que se dedican a hacer procesos que cada vez son un poco más barrocos. Cada vez se dan más importancia a cosas que nada tienen que ver con la misión de la empresa ni con lo único importante, acreditar a los clientes. A más burocracia, más tontería, a más burocracia, más tontería. Las jerarquías clásicas son la gobernanza natural de las burocracias, empresas verticales, empresas de mucho silo, a veces empresas con mucho escalafón estilo chusquero, poca burocracia, y en los extremos las burocracias más patológicas llegan a ser verdaderas directorduras de controllers. La cultura, entonces, es desde dentro hacia fuera, es de desconfianza a todo lo, entre comillas, no inventado aquí.

Estas organizaciones se vuelven siluosas, llenas de comités que acaban enfermando de reuniones, entre todos se alejan de la mirada al cliente, que además el cliente muchas veces lo que pasa es que cambia endiabladamente. Y claro, llega un día en que las disputas entre departamentos, la politiquería de de tanta dirección superpoblada, pues hace que que que las cosas más sencillas estén sembradas de obstáculos. Lo que antes de informar y haya resuelto desde la complicidad, ahora cuesta un mundo. Todo parece una pequeña carrera de obstáculos perfectamente definida entre las muchas normativas que se van acumulando. Son esas empresas que tardan semanas para dar de alta a los proveedores, o son empresas donde es fácil que las urgencias tengan más saber con los procesos que con los clientes.

Cada 1 tiene su propio perímetro y lo importante es que en su recinto lo suyo funcione. Si el resultado final no funciona para el cliente, pues será culpa de otro. No, se pierde transversalidad. Lo que hace es se perfecciona la capilita. Bueno, en estas empresas donde está perfectamente definido el tamaño, pues, yo esto lo he visto, el tamaño de la mesa de cada escalafón, y si correspondía o no correspondía un despacho con ventana, pues estas empresas, pues yo creo que cada vez todo es más inercial y un poco autocomplaciente.

Pero a veces llega al día en que alrededor de estas empresas, pues aparecen innovaciones, que sí, sí, que tocan a su sector, no lo creían, pero tocan a su sector y vuelve un poco a a derrupción, Y hay que, siempre hay que recordar una cosa, siempre, siempre, siempre. Los clientes cambian sin pedir permiso, y entonces estas organizaciones, en la que hay mucha gente que ya no toca cliente, pues acostumbran a, pues a probar, sí, ahora sí, la innovación, pero es que su cultura va de todo lo contrario. YYY como no lo consiguen, vuelven a dar el poder a los controllers y se empeñan a frenar un mundo que cambie. Pero el mundo ya cambió, y y entonces la ecuación entre entre la dimensión de la agilidad, pues se perturba. Antes las las de dimensión tenían todas las de ganar, pero a veces ganan las de agilidad, las empresas más ágiles.

Les aseguro que convertir a empleados donde les ha se les ha inculcado una mentalidad burocrática de un día para el otro en emprendedores superágiles, super innovadores, pues les aseguro que que no es fácil. Hay muchos sectores, la banca, sectores industriales que ya se han dado cuenta de esto. Si lo que marca la competitividad es la capacidad de adaptación y el poner al cliente en el centro, estas burocracias a veces nos llevan a todo lo contrario, porque les cuesta una barbaridad abrirse, a veces les cuesta respetar a los pequeños, les cuesta jugar con reglas nuevas, asumir que hay tiempos nuevos, ¿no? Y entender al talento joven, entender al talento joven. Creo que desburogratizar es es urgente.

Las cosas cambian, no todo cambia a la vez, pero las cosas cambian, evolucionan, y hay que saber aprender a compatibilizar calidad y agilidad. Hay que ser ambidiestro, explotar y explorar. Hay que tomarse la innovación en serio y orientarla más a las necesidades de los clientes que que los propios clientes no te sabrán expresar, por eso es tan difícil la innovación. Creo que va bien muchas veces aplanar las organizaciones, ser más transversales, implicar las personas a cambio de empoderarlas más, simplemente aupar por meritocracia, democratizar toda aquella información que sea significativa, reequilibrar la relación, si queréis, entre los controllers y los más emprendedores. Desburocratizar no tiene por qué significar prescindir de gente, pero sí cambiar la cultura, ganar más agilidad, más fluidez, hacer de la empatía con el cliente un verdadero axioma, y de la gestión del cambio algo mucho más habitual.

Además, muchas veces lo que hay que hacer es, y no hay otro camino, recuperar algunos esfuerzos iniciales, aquel espíritu, aquel hambre, con la que las propias empresas empezaron. Algunos pretenderán desburocratizar constituyendo comités de desburocratización, pues no va por ahí, va de ejemplo, va de autenticidad, va de cliente en el centro, va de humildad. La desburocratización empieza por 1 mismo y es urgente. Liderar es asumir la complejidad sin miedo a la incertidumbre. Es entender que lo importante es crecer haciendo crecer.

El management humanista no es una teoría bonita, es una práctica exigente. Menos artificio, más autenticidad. Menos procesos vacíos, más propósito real. Este podcast existe porque en inusual sabemos que el liderazgo nos enseña, se vive. Seguimos en el próximo episodio.