El Podcast de Xavier Marcet

Este podcast es posible gracias a Inusual, una comunidad de líderes que no solo hablan de cambio, sino que lo practican. Porque liderar no es hablar de transformación, Porque liderar no es hablar de transformación, es atreverse a encarnarla. Soy Xavier Marcel y te doy la bienvenida a mi podcast. Imaginen un equipo de fútbol en el que el 11 titular, los jugadores que saldrán al campo fueran siempre los mismos, temporada tras temporada. Hombre, sin duda serían jugadores que se conocerían muy bien para lo bueno y para lo malo.

Y que entre estos jugadores hubiera algunos que estuvieran en gran forma, pero otros estuvieran ya un poco pasados de peso. Que algunos de estos jugadores asimilaran nuevas formas de organizar el juego, nuevas tácticas, con otros que solo se sienten cómodos si se juegan con el esquema clásico. Que algunos jugadores estuvieran motivados solo para los grandes partidos, y no se concentraran ni a igual para los partidos menores, aunque igualmente los partidos menores valen 3 puntos. Imaginen que algunos que fueron las primeras espadas del equipo, ya no tuvieran aquella punta de velocidad o estuvieran negados ante la portería. Nuestras empresas, nuestras organizaciones, no solo empresas, a menudo se parecen estos equipos que tienen un 11 fijo por temporadas.

La sensación a menudo es que no siempre ponemos a los jugadores que están más en forma para cada partido, ni que lo que se demuestra en los entrenamientos siempre se traduzcan al campo. En el mejor de los casos, tenemos una meritocracia para llegar a los puestos de responsabilidad, pero no tenemos una meritocracia para que de un modo no traumático, llegar, llegar a un puesto de alta responsabilidad, no quiere decir permanecer siempre en esta responsabilidad. Necesitamos una meritocracia que nos garantice que los equipos de dirección tienen a los mejores en cada momento, Y es evidente que un equipo directivo no se puede medir por semanas, como partido a partido, operación a operación. Pero también es evidente que hay muchas organizaciones que tienen la convicción que los mejores, que sus mejores, no están en el equipo de dirección, o que necesitaren hacer un fichaje que fuera un buen revulsivo. La dirección de una organización no puede caer ni en la patología del cortoplacismo, ni tampoco puede permitirse personas que están sujetas a inercias que solo los llevan a la mediocridad.

Todo eso tiene mucho que ver con la cultura de las organizaciones. Pero en una organización donde la estrategia está clara y hay una cultura fuerte de corresponsabilidad a distintos niveles, podríamos definir mecanismos para demostrar que en cada momento, para cada cosa, tenemos los mejores directivos. La cultura meritocrática no implica que hacer un cargo impida después volver a asumir otro tipo de posición, es algo muy normal, lo he visto muchas veces en las cooperativas o lo he vivido en las universidades, porque si no, a veces parece que la única salida del directivo que va creciendo en la organización va subiendo, va subiendo, va subiendo, va subiendo, sea una vez, ya no puede subir más, sacarlo de la organización. Yo creo que la movilidad es buena en general, y que la falta de movilidad lo que hace es muchas veces ahuyentar un talento que ve un techo de cristal inamovible a la hora de asumir determinadas responsabilidades. La Benitocracia tiene que tener esta flexibilidad, no tiene que ser chusquera.

Hay que ascender cuando toca, pero también aprender de algún modo a reubicarse. Creo que lo que necesitamos son organizaciones donde hay mucha gente que quiere asumir responsabilidades, este es un síntoma de gran salud para las organizaciones, pero necesitamos repensar, innovar en la lógica de los comités de dirección. Yo estoy muy a favor de los comités de dirección, que no se me interprete mal, pero muchas veces creo que su composición es demasiado rígida. Necesitamos garantizar que para cada rival, para cada partido, vamos a poner los mejores jugadores. Hay muchas fórmulas, hay grupos de decisión que se pueden crear, hay más o menos arquitecturas de geometría variable para los comités de dirección, pero lo que me parece que no nos resuelve el problema es generar lógicas de gente que asciende porque se lo merece, pero que genera al final un tapón en la parte superior de la organización que no permite que fluya el liderazgo, que fluya el talento, necesitamos resolver esto, y a la vez es muy injusto que determinadas personas que han hecho grandes contribuciones a una organización no sepan exactamente, digamos, qué hacer con ellos sean una especie de jarrón chino, un ex jarrón chino, que al final es más cómodo sacarlo de la organización cuando con él se va mucho conocimiento, mucho talento, mucho legado de la cultura.

Necesitamos resolver esto. Necesitamos pensar fórmulas que sean más creativas, que sean más flexibles y que nos permitan garantizarnos que en cada momento nuestra organización tiene para cada de las cada una de las grandes operaciones, a las mejores personas disponibles, aquellas que nos van a garantizar verdaderamente el futuro de nuestra organización. Liderar es asumir la complejidad sin miedo a la incertidumbre. Es entender que lo importante es crecer haciendo crecer. El management humanista no es una teoría bonita, es una práctica exigente.

Menos artificio, más autenticidad, menos procesos vacíos, más propósito real. Este podcast existe porque en inusual sabemos que el liderazgo nos enseña, se vive. Seguimos en el próximo episodio.