Dicotomías del management
Este podcast es posible gracias a Inusual, una comunidad de líderes que no solo hablan de cambio, sino que lo practican. Porque liderar no es hablar de transformación, es atreverse a encarnarla. Soy Xavier Marcel y te doy la bienvenida a mi podcast. Dicotomías de la mediocridad. Para explicar la evolución del management, a menudo abusamos de este tipo de tablas, casi diría tablas con infografías de lo que está bien y lo que está mal en management, que ustedes identificarán perfectamente.
Xavier Marcet:Un management obsoleto, esto ya no tiene sentido, un management futuro, estas son las tendencias. Management siglo 20, management siglo veintiuno, pero yo creo que estas tablas de bueno o malo son tablas difíciles en management. Yo no es lo que me encuentro en las empresas con toda sinceridad. Hay algunas de estas dicotomías que me parecen, además, absolutamente falsas. Por ejemplo, la dicotomía entre continuidad e innovación.
Xavier Marcet:No, lo encuentro mediocre, con toda sinceridad. Las empresas no pueden vivir solo de innovación y de cambio. No, no pueden vivir solo de esto. Necesitan combinar muy bien continuidad y cambio. Necesitan entender lo que va a cambiar en los próximos años, pero también entender lo que no va a cambiar en los próximos años.
Xavier Marcet:Y, en este sentido, las empresas necesitarán, evidentemente, la innovación, pero necesitan saber exprimir, saber sacar partido de aquellos productos y servicios que tienen en el portfolio actual, y a partir de aquí, evidentemente, explorar aquellos que querrán con éxito, ojalá con éxito, incorporar a su portfolio, y será con éxito porque los clientes se los compran. La consistencia, les recuerdo, es evolucionar con nuestros clientes y servirles nosotros el futuro, si no lo hará lo hará otro, lo hará la competencia, evolucionar con nuestros clientes y servirle hacia el futuro, recuerden siempre, medio paso por delante. Y aquí es donde me parece que continuidad y cambio se van mezclando. Otra dicotomía que me fácil de encontrar es esa dicotomía que plantea un management del pasado como muy lento y un management contemporáneo como muy ágil, en el que todo, todo, todo parece fugaz. Bueno, ni el pasado era tan estable ni el futuro es tan fugaz, es cierto.
Xavier Marcet:Las empresas necesitan pausas para la consolidación, tan cierto como que a veces necesitan acelerar la innovación. En los últimos, pongamos 40 años, si quieren desde desde Internet, sobre todo desde la web de Internet, desde el 95, pongamos los últimos 30 años, pues hemos tenido disrupciones muy importantes. La propia telefonía móvil, empezando por la propia Internet, la propia telefonía móvil, el WhatsApp, el cloud, modelos de negocio tipo Uber, Airbnb, Netflix, la propia N Expreso en su momento, o otros, más físicos como IKEA, como Zara, u otros que han cambiado nuestra forma de manejarlos cotidianamente, como Google Maps. Hay muchos ejemplos, muchos ejemplos, y, por tanto, subrayar que hemos tenido este tipo de disrupciones, pero también subrayar que hay empresas que no han tenido este tipo de disrupciones, que lo que decíamos que los bancos ya estaban acabados y que los nuevos bancos serían Google, Facebook y ese tipo de plataformas no ha pasado. Que las empresas que fabrican lavadoras o fabrican frigoríficos es evidente que ya no son solamente físicos, es evidente que hay un mix analógico digital, pero su modelo de negocio no ha cambiado tanto para nada.
Xavier Marcet:Y aquí, oye, pues, hay que entender que es un equilibrio. Es evidente que hay disrupción y que ha sido a veces muy rápida, y otros procesos de cambio que no han sido disruptivos y que han sido más lentos, las empresas encofrados, por ejemplo. Ahí continúan teniendo mucha salud, continúan sirviendo a las empresas de construcción y y, no sé, el mismo sector del automóvil se creía que iba a tener una disrupción súper rápida. Europa ha hecho muchas cosas, ha tomado muchas decisiones al respecto con el coche eléctrico. No está pasando, no está pasando, y no será porque no haya tenido todas las decisiones institucionales detrás.
Xavier Marcet:El coche autónomo, que en algunos libros de estos que hablan todavía de exponencialidad, parecía que ya todos ya habríamos dejado de conducir y queríamos el coche autónomo, bueno, no va tan deprisa y además a veces olvidan una cosa que no son tonterías. Y es que hay mucha gente, por ejemplo, que le gusta conducir. Otras tecnologías que nos parecían inmediatas, que iban a superar todo lo anterior, como la, por ejemplo, las tecnologías de impresión 3 B, que parecía que estaban para superar toda la industria de las matrices, va muy lentas, muy lentas. El Blockchain mismo va muy lento, va muy lento, sobre todo cuando piensas en procesos industriales o cuando piensas en criptomonedas. Algunas tendencias que serán muy importantes, ya lo son.
Xavier Marcet:Por ejemplo, Digital Twin. Perdonen, no hay tantas empresas que tengan de sus fábricas. Digital Twin, ahora hay algunas que están empezando incluso a hacer Digital Twin del empleado. Yo creo que es bueno evitar exagerar el ritmo de las disrupciones, pero evitar exagerar el ritmo de las disrupciones no implica para nada reconocer aquellas que han sido tajantes ni reconocer el potencial que todas estas tienen. Pasa que una cosa es hacer ejercicios académicos sobre innovación y dibujar hipes, y otras comprobar cada día el ritmo real de cambio de los clientes, en el que además hay que recordar que en todos no cambian a la vez.
Xavier Marcet:Ahora hay un gran debate en muchas empresas sobre cómo debemos incorporar la inteligencia artificial. Pues bueno, va va a ser seguro otro cambio muy importante, pero en el que tú tendrás que decidir cuándo entras, qué coste tiene entrar para ti, si este coste supone una ventaja competitiva suficientemente grande como para los que los tus clientes te generen un posicionamiento y un beneficio que te permita destacarte de la competencia, o si simplemente entras, inviertes mucho en cosas que al cabo de 2 años, de 3 años, la competencia va a tener gratis y conversiones más actualizadas. No, no, no, no, no, no, hay que hay que ir con un poco de cuidado, con este tipo de ecotomías blanco negro, hay que ir con un poco, con un poco de cuidado. Hay que saber acompasar bien la explotación de los negocios, con la adaptación de la cadena de valor, e intentar encontrar el mejor momento, el medio paso por delante para introducir las innovaciones. Otra falsa dicotomía para mí es entre experiencia y emprendimiento, ¿no?
Xavier Marcet:Pienso en Seat, por ejemplo, y el nacimiento muy exitoso de la marca Cupra. ¿Hubiera sido posible el éxito de Cupra sin el atrevimiento rebelde de algunos, pero sin toda la experiencia de Seat detrás? No, no, no, me parece que no. Ni todos los que tienen experiencias son gente superresistente al cambio, ni todos los emprendedores son capaces de crecer y convertir sus proyectos en algo más que prototipos. Otra falsa dicotomía, entre creatividad y disciplina.
Xavier Marcet:No, no, no, no sé de que hay algunos que sean súper creativos y otros súper exigentes, no. La innovación necesita las 2 cosas. El mundo cambia, las tecnologías emergentes van teniendo un alto impacto, cada una a su ritmo, la innovación es imprescindible, no hay ninguna discusión, pero no debemos exagerar los ritmos del futuro, ni comprar cualquier disrupción a cualquier profeta de disrupciones. No. Miren, la innovación es difícil.
Xavier Marcet:Cambiar una empresa es algo complejo. Las empresas se ven obligadas a realizar cambios sin dejar de dar resultados. Es realmente casi como cambiar la rueda a la bicicleta sin dejar de pedalear, no hay alternativa. Pero es tiempo, es cierto que los tiempos de adaptación son realmente distintos para cada sector, para cada empresa, y es difícil pontificar. A veces, en management parece que todo tenga que ser de la misma manera para todas las empresas, y no es verdad.
Xavier Marcet:Lo vivo muchas veces en la relación entre las multinacionales y sus filiales. Hay momentos especialmente en el que hay buenos resultados, que se impone una cierta autonomía, que tiene sentido, ¿por qué? Porque todo aquello que sea tomar decisiones cerca de los clientes tiene sentido. Y hay momentos cuando hay crisis que se impone una cierta descentralización. ¿Por qué?
Xavier Marcet:Bueno, pues simplemente porque, seguramente, hay que tomar unas decisiones nada agradables, muy incómodas, sobre reducción de gastos que se entiende que se hacen mejor, digamos, de otra manera. No, para mí lo único que no está bien es entender el management de una forma rígida. El management consiste en pensar, no en hacer columnas de esto está bien, ya siempre estará bien y esto estaba mal, ya siempre estará mal. No. El management está hecho de personas, de la necesidad de adaptarlos, de necesidad de crear valor para unos clientes, nada más.
Xavier Marcet:Y eso hace que haya cosas que se digan en un libro hace 30 años, como las learning organizations, las organizaciones que aprenden, y que ahora tengan más sentido o nos hagan más sentido que, seguramente, cuando aparecieron hace 30 años. Reivindico este management del pensar. Reivindico este management que no propone dicotomías baratas. Reivindicó el management de gente que conoce las tendencias, pero no necesariamente para seguirlas. No necesitamos un management pretaporte, necesitamos un management con gente que tenga personalidad para pensar.
Xavier Marcet:Esto es lo que nos permite en cada momento decir si hay que reforzarla con dignidad, o hay que hay que postrar directamente de con mucha determinación por la innovación. El manishment es esto, el manesmen es pensar, y solamente cuando conseguimos pensar somos capaces de proponer acciones que en cada momento nos propongan aquellos resultados sin los cuales no podríamos sobrevivir. Liderar es asumir la complejidad sin miedo a la incertidumbre. Es entender que lo importante es crecer haciendo crecer. El management humanista no es una teoría bonita, es una práctica exigente.
Xavier Marcet:Menos artificio, más autenticidad, Menos procesos vacíos, más propósito real. Este podcast existe porque en inusual sabemos que el liderazgo nos enseña, se vive. Seguimos en el próximo episodio.
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