Distorsionar los incentivos

Este podcast es posible gracias a inusual, una comunidad de líderes que no solo hablan de cambio, sino que lo practican. Porque liderar no es hablar de transformación, es atreverse a encarnarla. Soy Xavier Marcet, y te doy la bienvenida a mi podcast. La perversión de los incentivos. Una empresa crea una fórmula compleja para medir los incentivos que quiere ofrecer a sus empleados.

Es una forma de compartir resultados, de premiar esfuerzos y de reconocer formas positivas de estar en la empresa. Crear esta fórmula, a veces, lleva grandes discusiones. ¿Qué porcentaje del incentivo responde a resultados globales de la empresa? ¿Qué porcentaje del incentivo responde a los resultados de un equipo o qué porcentaje responde a la aportación individual, y equilibrar estos vectores no es trivial. Los hitos que deben integrar cada 1 de estos resultados, pues tratan de ser objetivos y y ser medibles, pero nunca, nunca escapan a una valoración subjetiva de los contextos en que estos resultados se producen.

Además, algunas empresas introducen otro tipo de factores a la hora de calcular estos bonus. Algunas empresas, por ejemplo, valoran el comportamiento ajustado a los valores corporativos. Por ejemplo, el otro día escuchaba al director de recursos humanos de INEGE DIRECT, en este sentido. Otras empresas, en cambio, quieren incentivos que tienen que ver con compromisos a largo alcance. Es una forma, en este caso, de premiar la fidelidad y la entrega.

Cuando hablamos de incentivos, cada empresa es un mundo, y, además, siempre acostumbramos a pensar en incentivos económicos, pero no son los únicos, ni necesariamente los más efectivos. Pero todas estas fórmulas están para aplicarse coherentemente, y esto, pues esto no sucede siempre. A veces, pues, por buenismo, por incapacidad de tener conversaciones difíciles, por no saber tomar decisiones difíciles, estos incentivos se reparten a todo el mundo en su máxima expresión, y, entonces, la mayoría de veces, esos incentivos no sirven para nada, porque los incentivos están para diferenciar esfuerzos, resultados, capacidad de asumir riesgos o comportamientos positivos. Si los incentivos están siempre en máximos para todos, entonces, se convierten, de facto, en una retribución consolidada. Y, además, si esto pasa varias veces, ya se consolida, no necesita mucho tiempo para que se consolide.

Convertir los incentivos en un mecanismo de igualación en vez de un mecanismo de diferenciación para aquellos que aportan más me parece contraproducente. Una empresa puede decidir que reparte una parte de sus beneficios de entre sus trabajadores, y esto no solamente me parece razonable, sino deseable. No, pero me refiero fundamentalmente a esta par de incentivos que tiene que ver con el rendimiento personal. Si los incentivos no se usan bien, acaban generando lo contrario de lo que pretenden. A los que se les da sin merecimiento manifiesto no consideran parte de sus derechos adquiridos, aquellos que no se les premia de un modo diferencial, habiendo aportado de un modo diferencial, se les desmotiva.

Si los incentivos no se usan bien, pueden ser motivo de desmotivación de aquellos que, además, son aquellos que nos sacan las castañas del fuego usar bien o mal los incentivos es parte de la cultura corporativa de una empresa y es una parte realmente importante normalmente, la decisión de otorgar los incentivos está vinculada a aquellos a los que el empleado reporta, es decir, a sus jefes directos, y aquí es cuando la cadena, o funciona o se estropea. Si un directivo no cumple con su responsabilidad de ponderar, justamente, el incentivo y usarlo como una forma de reconocimiento, de advertencia, no solamente distorsiona los incentivos de su equipo, sino que pone la semilla para que se distorsionen de un modo general. La mala gestión de los incentivos, además, es que es muy contagiosa. Necesitamos culturas que busquen el reconocimiento justo a la hora de los incentivos o de la promoción. Las empresas en las que el incentivo no es un factor de reconocimiento diferencial raramente serán empresas meritocráticas.

Si los criterios no están claros para premiar, la mayoría de veces tampoco están claros para promocionar. Es muy importante sentir que 1 esté en una empresa donde haya haya coherencia en estas cosas. Los incentivos generan una oportunidad para que cada empleado tenga una valoración por parte de aquellos que son sus responsables. Es el momento de valorar todo, resultados, esfuerzos, aprendizaje, la convivencia con los demás, las perspectivas de futuro, los momentos críticos, los miedos, las dudas, los motivos de alegría. Es el momento de poner el crecimiento de una persona en el contexto de su equipo y de la empresa.

Los incentivos requieren conversar, dedicarse tiempo y tomar decisiones equilibradas. Puntuar a todos con lo mismo no es una decisión justa, es una decisión fácil, los incentivos no viven de la comodidad, funcionan mejor en una cierta incomodidad. Si 1 tiene la responsabilidad sobre personas en una empresa, no puede ser espectador de lo que pasa con su equipo, no es un espectador, somos actores y somos adultos, y, como tal, tenemos que comportarnos. A veces, el actor comporta tomar decisiones difíciles, y las decisiones difíciles, normalmente, siempre tienen que ver con personas. Gracias a las personas que toman decisiones difíciles, las empresas tienen foco y no pierden el sentido.

Las decisiones sobre incentivos, si se quieren hacer bien, no siempre, no siempre son fáciles. Es similar a veces a ser capaz de hablar seriamente con la gente que practica el absentismo. Hago un salto, pero ya veréis que vuelvo. El absentismo no justificado, me refiero, es decir, estos que abusan de la confianza de los demás y de amparas legales que anulan cualquier incentivo diferencial, ¿no? El compromiso de las personas es el que hace la diferencia.

Hay gente que cree que solamente con el talento se hace la diferencia, es que no es verdad, la diferencia la hace el talento comprometido, y los no están en esta lista. Los incentivos están para conseguir ser una empresa de gente buena y de buena gente. Cuanta más alegría den los incentivos, mucho mejor, cuanto menos energía nos consuma gestionar agravios corporativos por mala gestión de los incentivos, mucho mejor. Me impresionan estas empresas que hacen cosas distintas, como BASF, que han creado un sistema de incentivos horizontal en el que todos pueden proponer incentivos para todos. Yo creo que si consiguen que funcione, querrá decir que tiene una cultura donde la responsabilidad ha triunfado.

Cuando degradamos el sistema de incentivos, caemos en el café para todos, es decir, caemos en la mediocridad. Las decisiones cotidianas, esas que no figuran en las memorias corporativas, son la base para que las culturas corporativas sean consistentes. Ni los incentivos deben suplir a los salarios por debajo del mercado ni los incentivos deben ser un salario consolidado a fuer de destruir su sentido. En los incentivos, como en todo, cuanta más sencillez y sentido común, mejor. Liderar es asumir la complejidad sin miedo a la incertidumbre.

Es entender que lo importante es crecer haciendo crecer. El management humanista no es una teoría bonita, es una práctica exigente. Menos artificio, más autenticidad. Menos procesos vacíos, más propósito real. Este podcast existe porque, en inusual, sabemos que el liderazgo nos enseña, se vive.

Seguimos en el próximo episodio.